Rynek innowacji stale się rozwija, a duże korporacje o stabilnej pozycji rynkowej, przychodach i ugruntowanym produkcie nie mogą tego ignorować. Rozumieją one, że ich konkurencyjność i trwałość w długim okresie zależy od wdrażania innowacji. Badania przeprowadzone przez University of Washington potwierdzają te założenia: 40% firm z listy Fortune 500 nie utrzyma swojej pozycji w rankingu, jeśli w ciągu 10 lat nie zaadaptuje nowych rozwiązań biznesowych.
W pogoni za innowacyjnością korporacje uciekają się do kilku metod: tworzenia wewnętrznego działu innowacji, korporacyjnych pedałów gazu, własnych funduszy venture capital oraz zakupu gotowych biznesów.
We wszystkich przypadkach, czy to akceleracji, czy inwestycji venture capital, korporacje najczęściej współpracują z tymi firmami, które mają już opracowany realny produkt, przychody i skompletowany zespół. Skoro aż 99% startupów upada, to taka ostrożność ze strony i tak już dość ospałych korporacji jest zrozumiała.
Dlaczego firmy nie mogą tworzyć wewnętrznych startupów
Ekspert ds. innowacji Gary Pisano zauważa, że prawie każda korporacja próbowała wnieść do swojego zespołu „ducha startupu”, ale bezskutecznie. Wyhodowanie wewnątrz firmy startupu do rozwiązywania konkretnych zadań jest na pierwszy rzut oka obiecującym pomysłem, ale w praktyce jego realizacja rzadko prowadzi do sukcesu. Z reguły korporacje albo kupują gotowe spółki, albo inwestują na późniejszym etapie. Przyczyn niepowodzeń startupów in-house jest kilka. Łączy je specyfika wewnętrznej struktury i utrwalonych procesów biznesowych.
Po pierwsze: Korporacje pracują głównie z usługami i produktami, które osiągnęły fazę dojrzałości. Każdy produkt przechodzi przez kilka etapów rozwoju: pojawia się, rozwija, rośnie, osiąga wspomniany już etap dojrzałości, a następnie plateau – kiedy rynek, produkt i grupa docelowa są jasne. Firmy, które osiągnęły ten punkt, z reguły mają funkcjonalną hierarchię, koncentrują się na zarządzaniu i kontroli, kładą nacisk na efektywność procesów, optymalizację kosztów, utrzymanie pozytywnego doświadczenia klienta. Ogólnie rzecz biorąc, sama struktura organizacyjna korporacji jest sprzeczna z duchem startupu, którego zespół działa w warunkach niepewności.
Dla startupu ważna jest szybkość działania ze względu na mocno ograniczone zasoby, podczas gdy w korporacji tworzy się dużą liczbę procesów i procedur wspierających jednostki biznesowe.
Kolejnym powodem jest poziom indywidualnej odpowiedzialności, który w startupie jest znacznie wyższy. Młoda firma nie może sobie pozwolić na utrzymywanie niekompetentnego pracownika, podczas gdy w korporacji taka osoba może zajmować stanowisko przez lata, gdyż jej działalność nie ma poważnego wpływu na pracę działu.
Trzeci powód niepowodzeń korporacyjnych startupów, na który zwraca uwagę Pisano, związany jest z niechęcią do podejmowania ryzyka. Korporacja albo nie jest tym zainteresowana, albo często nie może szybko podjąć ryzykownej decyzji ze względu na skomplikowane procedury zatwierdzania. Z kolei startup nie ma innego wyjścia, bo samo uruchomienie projektu jest już ryzykiem.
Oczywiście rentowność startupów jest różna w zależności od korporacji. Firmy IT, takie jak Google, Microsoft czy Facebook, są znacznie bardziej elastyczne niż duże banki. Ale oprócz ducha korporacji jest jeszcze jeden czynnik, o którym warto wspomnieć: aktywność przedsiębiorcza. Z reguły silni biznesmeni wolą wolność i sprytne pieniądze od inwestorów venture capital niż pracę na rzecz rynku zewnętrznego. Tworzenie korporacyjnych przedsięwzięć jest a priori mniej wolnym, ale bezpieczniejszym środowiskiem, opartym na wewnętrznych potrzebach. Pod wieloma względami to właśnie dlatego naprawdę błyskotliwe startupy rodzą się poza korporacjami.
Budowanie akceleratora startupów wewnątrz korporacji: dlaczego to niemożliwe
Około siedmiu lat temu na całym świecie zaczęły aktywnie pojawiać się firmy zajmujące się budowaniem przedsięwzięć. Venture builders, startup factories, startup sandboxes – nie ma dla nich uniwersalnego określenia.
Są to swego rodzaju taśmociągi innowacyjnych firm, które biorą odpowiedzialność za cały cykl – od startupu do osiągnięcia zysku lub sprzedaży. O ile korporacje za pomocą pedałów gazu szukają istniejących startupów do realizacji swoich zadań, o tyle studia startupowe potrafią wyhodować firmę od podstaw na konkretne zamówienie.
W przeciwieństwie do korporacji, studia startupowe zatrudniają zwykle przedsiębiorców z doświadczeniem w rozwoju biznesu i sprzedaży.
Korporacje mogą próbować odtworzyć taki model u siebie: dać swobodę pododdziałowi, zatrudnić na czele osobę z dużym doświadczeniem w przedsiębiorczości, a zespołowi zapewnić opcje i udziały. W praktyce jednak znacznie częściej spotykany jest inny model: wspólna inwestycja w już istniejący startup lub poszukiwanie i zakup projektu do konkretnego zadania.
Kolejny problem związany jest z tym, że korporacje najczęściej tworzą startupy pod własne zadania i kompetencje rynkowe, co ogranicza zespół i uniemożliwia startupowi przejście przez samodzielny etap rozwoju własnego pomysłu i znalezienia skutecznego modelu rynkowego. Bez możliwości całkowitej zmiany pierwotnego pomysłu, grupy docelowej czy modelu biznesowego, szanse na udane wdrożenie są wyraźnie zawężone. A historie wielu wiodących firm pokazują, że ich sukces nie byłby możliwy bez tej swobody działania. Na przykład Instagram wyrósł z mało znanego serwisu checkin Burbn. W pewnym momencie założyciele zdali sobie sprawę, że rosnąca popularność platformy jest hamowana przez jej nieuzasadnioną wielofunkcyjność i że należy zidentyfikować wąską niszę, aby dokonać jakościowego przełomu. Firma skoncentrowała się na dzieleniu się zdjęciami i efekt jest znany.
Z kolei korporacje zazwyczaj budują innowacje wokół swojego podstawowego produktu, w ich przypadku pivoting jest niemożliwy. To mocno ogranicza zakres poszukiwań i prawdopodobieństwo sukcesu.
Dodatkowo, znacznie trudniej jest znaleźć menedżerów w korporacyjnych zespołach startupowych. Klasyczne startupy powstają po to, by potem wejść na giełdę, więc wszyscy pracownicy są motywowani możliwością zarobienia jak najwięcej na sprzedaży swoich udziałów. Gdy młody projekt powstaje w celu rozwoju korporacji, to jest to bardziej zwykła praca biurowa niż przedsiębiorczość dla zaproszonego pracownika.
Okazuje się, że tworzenie korporacyjnego startupu jest w pewnym sensie próbą jazdy na żywiołach. Ale tak jak surfing różni się od treningu w basenie, tak prawdziwy startup wyrosły na wysoce konkurencyjnym rynku przy ograniczonych zasobach będzie się różnił od projektu „pokojowego”.
